Серия страт сессий для ведущих инвестиционных-компаний

Особенности страт. сессий, которые мы проводим в последнее время заключаются, в том, что каждая компания понимает стратегию по-своему. Такое явление наблюдалось и раньше, но диапазон понимания, что такое «стратегическая сессия», за прошедшие полгода существенно расширился.

Поэтому в первую очередь, необходимо выяснить, что мы понимаем под стратегической сессией, каковы ее цели и какие конкретные результаты нам хотелось бы получить на выходе. Без согласования повестки и целей успех сессии невозможен.

Страт. сессией часто называют продумывание планов на ближайшие несколько месяцев. В процессе обсуждения спикеры демонстрируют гибкость своих планов, вплоть до разворота на 180 градусов «по ходу пьесы». Такой подход актуален не только для предприятий малого и среднего бизнеса, но и для крупных холдингов с диверсифицированным портфелем активов. В последние полгода сама стратегия становится более тактической, более операционной.

Сегодня реальность такова, что под стратегической сессией заказчики понимают выработку модели будущего развития не на 5-10 лет, а на ближайшие полгода.

Когда мы стремимся повысить эффективность управленческой команды, сталкиваемся со следующими барьерами:

1. По-прежнему актуальной является проблема дублирования функций
2. Даже внутри подразделений наблюдается дефицит эффективного взаимодействия
3. Более дорогими и затратными становятся логистические цепочки коммуникаций с контрагентами, с внутренними и внешними клиентами.
4. Помимо дублирования, проблемой является пересечение функций и ответственности.
5. При реализации множества проектов процессы не распараллелены.
6. Актуальна синхронизация в проектах. Участникам каждого проекта необходимо четко дать ответы на вопросы: кто, что и как делает, отчего зависит общая эффективность, какую информацию дает каждая рабочая группа на входе и какой «выхлоп» ждут на выходе.
7. Продолжается период турбулентности в деловой среде. В марте – апреле текущего года в деловых кругах нередко наблюдалось состояние стресса и ступора. К лету первая волна истерики прошла. Продолжается исход конкурентов, бизнес-ниши освобождаются и в целом бизнес видит возможности и находит в себе силы и ресурсы для роста и развития. (По крайней мере те представители бизнеса, которые пользуются нашими услугами.
8. На последнем пункте (турбулентности) хотелось бы остановиться подробнее.

Нестабильность наблюдалась все последние годы, не зря концепция VUCA-мира так популярна (VUCA - volatility, uncertainty, complexity, ambiguity - нестабильность, неопределённость, сложность и неоднозначность).  Однако теперь мы имеем дело с нестабильностью в квадрате, которая носит системный характер.

Как быть со стратегией в условиях VUCA **2?

Одно из возможных решений – рисовать стратегию на ближайший период времени - короткими спринтами, как в Agile-подходе управления предприятием. Но если для рабочей команды один спринт длится от одной недели до месяца, то спринт на уровне холдинга, группы компаний длится до полугода.

Исходя из нашего опыта проведения стратегических сессий, представляем базовые рекомендации для успешной разработки стратегии.

1. Имеет смысл приглашать внешнего ведущего (ведущих) - провайдера, не имеющего интересов в компании, разрабатывающей стратегию.
2. Стратегические сессии имеет смысл проводить в очном формате, с вовлечением всех участников в активную работу.
3. Состав команды разработчиков должен включать тех руководителей, которые принятые идеи будут реализовывать.
4. Разработчики стратегии наиболее эффективно работают, когда размер команды составляет до 10-12 участников.
5. Взаимодействие команды разработчиков следует строить по принципу эгалитарности, «без погон», при котором все участники имеют одинаковые права.
6. Результаты работы сессии должны быть визуально доступны всем участникам, не должно быть параллельной «кулуарной» стратегии.
7. Ранжирование выработанных идей проводится голосованием, все голоса участников равны. Из двух конкурирующих идей лучше выбирать ту, которая проще поддается изменениям, трансформации.
8. Стратегию можно рисовать на длительный срок (3-5-10 лет), но путь к конечной цели делится на спринты размером около полугода. Каждый спринт завершается измеримыми результатами и обратной связью от всех заинтересованных лиц. При необходимости, после каждого спринта редактируется направление развития на следующий спринт, и даже конечная цель может корректироваться. Основной «маяк» для изменений курса - обратная связь от клиентов, мнение конечных потребителей.
9. Мониторинг реализации стратегии может осуществляться уполномоченными руководителями еженедельно (ежемесячно) посредством прямого контакта с непосредственными исполнителями. Исполнители должны иметь эффективные каналы связи с руководителями и быть мотивированными на предоставлении им оперативной обратной связи.
10. Полугодовой спринт не является строгой константой. При резком изменении конъюнктуры рынка или форс-мажоре длительность полугодового спринта может меняться в сторону уменьшения, а при отсутствии турбулентности – в сторону увеличения. В компании имеет смысл обеспечить механизм открытого «разбора полетов». Чем раньше будут вскрыты ошибки исполнителей или руководителей в реализации стратегии, тем выше вероятность успеха.
11. Успешная реализация стратегии – основа для формирования KPI – ключевых показателей эффективности всех участников процесса.